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不要誤解績效考核成績效管理

發布時間:2015-11-05 10:49:43
  

績效考核成績效管理

   要回答績效考核和績效管理之間的區別,就必須首先弄清楚什么是績效管理,績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段,一個環節,離開績效管理談考核,無異于緣木求魚,舍本逐末。

  績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中,經理與員工在溝通的基礎上,幫助員工定立績效發展目標,然后通過過程的溝通,對員工的績效能力進行輔導,幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上,作為一段時間績效的總結,經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應的改進計劃,幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足,使員工朝更高的績效目標邁進。

  績效管理的目的是讓企業既“做正確的事”,還要“正確做事”,推動企業績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核,不僅針對員工,同時針對各層級的管理者,包括最高層管理者。績效考核的結果不僅僅是職級升降、獎懲的依據,更重要是作為績效改進的重要依據。通過績效評估、績效診斷,找出影響績效的根本性問題,形成績效改進措施,通過績效溝通輔導和績效激勵等手段,提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力(不僅是員工工作主動性和執行能力的提高),推動企業整體績效的迅速提高。

  總之,績效管理是經理和員工的對話的過程,目的是為了幫助員工提高績效能力,使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致,使員工和企業實現同步發展。

  另外,以下幾點是我們必須注意的:

  1、績效管理是一個管理過程,而非階段性的績效考核,績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念,你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持,績效管理獲得成功的可能性就更大。

  2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中,經理不是單打獨斗,員工也不是孤獨的行者,績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力,離開任何一方的配合,績效管理都將流于形式,招致失敗。

  3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書,一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開,離開了對職位說明書的關注,績效目標將無法達成,績效管理就失去了邏輯性,也就不稱其為績效管理,至多只是個形式性的考核“表演”。所以,要想使績效管理取得成功,經理必須和員工就工作目標達成一致,形成書面化,可追溯的績效目標。

  4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然,從企業的角度講,企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長,但這并不矛盾,任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成,所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃,這二者是一致的。有人這樣形容企業的戰略目標的高度——“3萬英尺的高度”,績效管理就是幫助企業把戰略目從“3萬英尺的高度”轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具,使戰略目標得到有效的分解和落實。

  績效管理絕對不是單純的績效考核,我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念,重新以系統化的觀念看待績效管理。

  在這一點,HR經理有誤區認識,死抱著績效考核表這個法寶不放,言績效必稱考核,言考核必稱考核表,言考核表必稱量化,這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯,實際上,績效管理并不是單純的工具和方法,而一個完整的管理系統,我們必須把它視為一個完整的系統,以系統的觀點出發看待和對待它。

  作為“系統”的績效管理,要求我們必須做好如下工作:

  1、明確企業的戰略目標和規劃

  績效管理是為企業的戰略目標服務的,作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業有效分解戰略目標,使之落實到每個具體的員工身上,使企業的戰略實現有效的分解。為此,企業管理層必須首先對戰略目標和戰略規劃達成一致,這是績效管理的前提和基礎性的工作,不但要做,而且要認真做好,惟有如此,我們才可以談后續績效管理工作的開展。

  2、明確員工的職位說明書

  職位說明書是人力資源管理的基礎,所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開,諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。

  很多企業在沒有做職位分析的情況下,就匆忙上馬績效管理,使績效管理成為“空中樓閣”,沒有了根基,所以他們都沒有獲得成功。

  3、明確績效管理中的角色分工

  績效管理作為企業的一個系統化的管理工作,每個員工都牽涉其中,任何人包括總經理都不能概莫能外。

  這里,包括總經理,共有四個層面的角色分工,分別是:

  總經理:提供支持,推動績效管理向深入開展。HR經理:制定績效管理方案,提供績效管理工具,提供相關咨詢和幫助,對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。

  直線經理:績效管理的直接責任者,對下屬員工的績效發展負責,幫助員工提升績效能力,與員工保持持續的績效溝通,輔導員工達成和超越績效目標。

  員工:績效的“主人”(Owner),擁有并產生績效。

  4、完善績效管理流程

  與單純的績效考核不同,績效管理作為一個系統,擁有完備的流程,包括:

  1) 設定績效目標;

  2) 績效溝通與輔導;

  3) 記錄績效,建立員工業績檔案;

  4) 績效考核與反饋;

  5) 績效診斷和提高。

  與績效考核時經理單向考核員工不同,績效管理“不是經理對員工做某事”,不是經理對員工的單方面考核,而是經理和員工共同的事情,是經理和員工之間共同進步的機會。

  填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面,形成了水火不相容的對立局面。而系統化的績效管理則不同,它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作伙伴的關系,即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情,員工有責任把工作做好,取得好的績效,經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出,幫助員工取得好的績效,因為只有員工取得了好的績效,經理的績效評價成績才可能好,否則,經理只能和員工一起受罰,一起制造平庸而不是追求卓越。

  績效管理更多強調的是經理與員工的合作,實踐表明,只有經理與員工進行合作,績效管理才能取得成功!

  因此,經理與員工是績效合作伙伴,這個觀念必須得到有效傳達并認真執行。對于合作伙伴關系,可以從以下幾個方面進行理解:

  1、 經理對員工的績效負責,對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責,管理者有責任幫助員工提高能力,提升業績。

  2、 經理和員工就共同達成的績效目標進行合作,經理幫助員工實現目標。

  3、 經理作為員工的輔導員、教練員,在員工實現績效目標的過程中,不斷與員工保持高效的績效溝通,幫助員工認識并清除工作中的障礙,提供各種資源支持,做好“服務員”。

  績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外(No surprise),即在年終考核時,經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外,至少不能出現較大的分歧,一切都應是順理成章的,經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。

  績效考核中的爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題,也是許多經理回避績效考核,回避績效反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵?很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問,不做績效記錄,有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次,都是在哪一天,是什么原因造成的?恐怕沒有,因為沒有,員工才敢于理直氣壯地和你爭論,和你據理力爭。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據,你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室,你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張,使工作關系更加惡化。

  為了避免出現這種情況,為了使績效管理的過程變得更加自然和諧,經理有必要花點時間,花點心思,認真當好“記錄員”,記錄有關員工績效表現的細節,形成員工的業績檔案,以此作為績效考核的依據,確保績效考核有理有據,公平公正,沒有意外發生。

  做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室,到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄,當然,觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得,不能是道聽途說,道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。

  這里,有一個很好的績效記錄的工具,可以幫助你更好地記錄員工的績效,那就是,關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件,即是那些特別好的事件(如:友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務等)和特別不好的事件(如:對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故,特別重大的安全事故等)。

  經理可以對這些關鍵事件發生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄,以保留事實依據,為績效考核做好基礎準備。這里,需要注意的是,對于不好的關鍵事件,經理應該在記錄完成后馬上找員工簽字確認,以免在考核的時候,出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。

  當然,記錄關鍵事件,只是績效記錄的方法之一,并非全部。在此之外,經理還應對員工其他方面的數據進行收集,比如工作任務完成的時間,工作任務完成的數量,工作任務完成的質量,以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集,對每個員工的績效表現做針對性的收集,最終形成員工的業績檔案。

  這樣一個績效周期下來,經理就可以掌握員工的全部資料,在考核員工的時候就有依據可以遵循,做到心中不慌了,考核也更加公平公正,績效管理就更加容易被員工接受。


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